ကုမ္ပဏီများ ရေရှည်တည်တံ့သော အသွင်ကူးပြောင်းမှုကို တည်ဆောက်နိုင်မည့် တစ်ခုတည်းသောနည်းလမ်း

(SeaPRwire) –   2020 ခုနှစ်တွင် ကမ္ဘာကြီးသည် ရင်ဆိုင်ခဲ့ရသောအခါ၊ ကျွန်ုပ်တို့၏ Philips အဖွဲ့များသည် မည်သည့်အချိန်ထက်မဆို ပိုမိုမြန်ဆန်စွာ လှုပ်ရှားခဲ့ကြသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် ထောက်ပံ့ရေးကွင်းဆက်များကို တစ်ညတာအတွင်း ပြန်လည်ဒီဇိုင်းထုတ်ခဲ့ပြီး၊ ရှေ့တန်းမှ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်ခြင်းကို မြှင့်တင်ပေးခဲ့ကာ၊ ကပ်ရောဂါကို ကျော်လွှားရန် ရုန်းကန်နေရသောသူများအတွက် ဒစ်ဂျစ်တယ်ဖြေရှင်းချက်များကို ယူဆောင်လာခဲ့သည်။ ခဏတာအတွက် အရေးတကြီးလိုအပ်မှုက လျင်မြန်စွာ လိုက်လျောညီထွေဖြစ်အောင် လုပ်ဆောင်နိုင်ခဲ့သည်။ သို့သော် အကျပ်အတည်းများ လျော့ပါးသွားသည်နှင့်အမျှ တွန်းအားလည်း လျော့ပါးသွားခဲ့သည်။ ရင်းနှီးသော ဖွဲ့စည်းပုံများနှင့် လုပ်ရိုးလုပ်စဉ်များ ပြန်လည်ပေါ်ပေါက်လာကာ အလုပ်လုပ်ပုံဟောင်းများ ပြန်လာခဲ့သည်။

ထိုပုံစံ — ရုတ်တရက်ပြောင်းလဲမှု ပေါက်ကွဲလာပြီးနောက် ရင်းနှီးပြီးသားအရာများဆီသို့ နောက်ဆုတ်သွားခြင်း — သည် ကျွန်ုပ်ကို စိတ်မသက်မသာ ဖြစ်စေခဲ့သည်။ ၎င်းသည် နည်းပညာပြဿနာမဟုတ်ပါ။ ၎င်းသည် အရည်အချင်းနှင့် ပတ်သက်သည်မဟုတ်ပါ။ ၎င်းက ပိုမိုအခြေခံကျသော အရာတစ်ခုကို ညွှန်ပြနေသည်- အဘယ်ကြောင့် စစ်မှန်သော အသွင်ကူးပြောင်းမှုသည် ထိန်းသိမ်းရန် အလွန်ခက်ခဲနေရသနည်း။

အဖွဲ့အစည်းများသည် အနှောင့်အယှက်ဖြစ်သည့် အချိန်များတွင် လျင်မြန်စွာ လိုက်လျောညီထွေဖြစ်အောင် သင်ယူနိုင်ပြီး ပြောင်းလွယ်ပြင်လွယ်ရှိမှုနှင့် ခံနိုင်ရည်ရှိမှုကို တဖြည်းဖြည်း တည်ဆောက်နိုင်သည်။ ၎င်းသည် ခေါင်းဆောင်မှု လိုအပ်ပြီး၊ ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့အလုပ်လုပ်ပုံကိုသာမက၊ တစ်ဦးနှင့်တစ်ဦး မည်သို့ဆက်ဆံပုံ၊ ကျွန်ုပ်တို့ ဖန်တီးသော တန်ဖိုးနှင့် ကျွန်ုပ်တို့ နေထိုင်ရာ စနစ်များကိုပါ ပြန်လည်ပုံဖော်ရန် သတ္တိရှိရန် လိုအပ်သည်။

ထိန်းချုပ်မှုမှ ဂေဟစနစ်တွေးခေါ်မှုသို့

ထိန်းချုပ်လိုသည့် အတွေးအခေါ်သည် အဖွဲ့အစည်းအများစုကို ဆက်လက်မောင်းနှင်နေသည်- ဈေးကွက်ကို လွှမ်းမိုးပါ၊ တန်ဖိုးကွင်းဆက်ကို ကာကွယ်ပါ၊ အန္တရာယ်ကို လျှော့ချပါ။ သို့သော် ယနေ့ခေတ် Amazon၊ Notion နှင့် ကဲ့သို့သော အတက်ကြွဆုံး ကုမ္ပဏီများသည် မတူညီသော မူများကို အခြေခံ၍ လည်ပတ်ကြသည်။ ၎င်းတို့သည် ပေါကြွယ်ဝသော နည်းပညာနှင့် ဒေတာများကို အသုံးချသည်။ ၎င်းတို့သည် လုပ်ငန်းဆောင်တာများကိုသာမက ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကိုပါ တိုးချဲ့နိုင်သည့် ပလက်ဖောင်းများကို တည်ဆောက်သည်။ ၎င်းတို့သည် အခြားသူများ ကြီးထွားလာအောင် လုပ်ဆောင်ခြင်းဖြင့် ကြီးထွားလာသည်။

၎င်းသည် ဂေဟစနစ်ပုံစံ (ecosystem paradigm) ပေါ်ပေါက်လာခြင်းကို ဖော်ပြသည်။ ဤနေရာတွင် ကုမ္ပဏီများသည် သဘာဝစနစ်ရှိ သက်ရှိများကဲ့သို့ပင်၊ လုပ်ငန်းလက်တွဲဖော်များ၊ ဖောက်သည်များ၊ ပြိုင်ဘက်များနှင့်ပင် ပူးပေါင်း၍ တန်ဖိုးများကို ဖန်တီးကြသည်။ ၎င်းသည် တိကျသော ထောက်ပံ့ရေးကွင်းဆက်များ သို့မဟုတ် ကိုယ်ပိုင်ထိန်းချုပ်မှုနှင့် မသက်ဆိုင်တော့ပါ။ ခေါင်းဆောင်များသည် ယခုအခါ “ ပြိုင်ဘက်များကို မည်သို့သာလွန်အောင် လုပ်ဆောင်ရမည်နည်း” ဟု မေးမည့်အစား “ ရှင်သန်ဖွံ့ဖြိုးသော ကွန်ရက်တစ်ခုကို ကျွန်ုပ် မည်သို့ စီမံခန့်ခွဲရမည်နည်း” ဟု မေးကြသည်။

ဂေဟစနစ်များသည် ရှုပ်ထွေးပြီး လိုက်လျောညီထွေရှိသော စနစ်များကဲ့သို့ လုပ်ဆောင်ကြသည်—ကြိုတင်ခန့်မှန်းနိုင်သော၊ ပြောင်းလဲမရသည့် စက်များမဟုတ်ပါ။ သတ်မှတ်ထားသော ထည့်သွင်းမှုများနှင့် ထုတ်လုပ်မှုများ မရှိပါ။ ယင်းအစား၊ ပြောင်းလဲနေသော ဆက်ဆံရေးများ၊ တုံ့ပြန်မှုကွင်းဆက်များ နှင့် ပေါ်ပေါက်လာသော အပြုအမူများ ရှိသည်။ ၎င်းသည် အတွေးအခေါ်ပြောင်းလဲမှုကို လိုအပ်သည်- တင်းကျပ်သော ထိန်းချုပ်မှုမှ ဖယ်ခွာပြီး သွက်လက်မှု၊ ခံနိုင်ရည်ရှိမှုနှင့် ပူးပေါင်းဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆီသို့ ပြောင်းလဲရန်။

သို့သော် ဤပြောင်းလဲမှုသည် ဖွဲ့စည်းပုံအရသာ မဟုတ်ပါ။ ၎င်းသည် နက်ရှိုင်းစွာ ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ဖြစ်သည်။

အတွင်းစိတ်ပြောင်းလဲမှု

စိတ်ပညာရှင် Daniel Kahneman က လျင်မြန်သောတွေးခေါ်မှုသည် ကျွန်ုပ်တို့အား တုံ့ပြန်ပြီး ရှင်သန်နိုင်စေကြောင်း ပြသခဲ့ပြီး၊ နှေးကွေးသောတွေးခေါ်မှုသည် ဆင်ခြင်သုံးသပ်မှုနှင့် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုကို လွယ်ကူချောမွေ့စေသည်။ တွင်လည်း ထိုနည်းတူမှန်ကန်သည်။ ရဲရင့်သောဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် လျင်မြန်သောလှုပ်ရှားမှုများသည် ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို ဖော်ဆောင်ပေးနိုင်သော်လည်း၊ ၎င်းတို့သည် ပိုမိုနက်ရှိုင်းသော ဖွဲ့စည်းပုံများနှင့် ဘုံယုံကြည်ချက်များတွင် အခြေခံထားခြင်းမရှိပါက၊ အဖွဲ့အစည်းများသည် ဟောင်းနွမ်းသော စံနှုန်းများသို့ ပြန်လည်ရောက်ရှိသွားကြသည်။

ဂေဟစနစ်ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု၏ အမှန်တကယ်အတားအဆီးမှာ မဟာဗျူဟာမရှိခြင်း မဟုတ်ပါ။ ၎င်းမှာ နက်ရှိုင်းစွာ အမြစ်တွယ်နေသော သုည-ပေါင်းလဒ် အတွေးအခေါ်ပင်ဖြစ်သည်။ ၎င်းသည် ကြောက်ရွံ့ခြင်း — ထိန်းချုပ်မှုကို ဆုံးရှုံးမည်ကို ကြောက်ရွံ့ခြင်း၊ အာဏာကို ခွဲဝေရမည်ကို ကြောက်ရွံ့ခြင်း၊ ထိခိုက်လွယ်မှုကို ဖော်ထုတ်ရမည်ကို ကြောက်ရွံ့ခြင်း ဖြစ်သည်။ ကျွန်ုပ်တို့ အများစုသည် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းထက် ပြိုင်ဆိုင်ရန် လေ့ကျင့်ပေးခံခဲ့ရသည်။

ဂေဟစနစ်အတွက် အသင့်ဖြစ်နေသောအဖွဲ့အစည်းတစ်ခုကို တည်ဆောက်ရန်၊ ခေါင်းဆောင်များသည် မိမိကိုယ်တိုင်မှ စတင်ရပါမည်။ ၎င်းတို့သည် သေချာမှုနှင့်လဲလှယ်၍ သိလိုစိတ်ကိုလည်းကောင်း၊ ထိန်းချုပ်မှုနှင့်လဲလှယ်၍ ပံ့ပိုးကူညီမှုကိုလည်းကောင်း၊ သူရဲကောင်းပုံပြင်နှင့်လဲလှယ်၍ ပူးပေါင်းဖန်တီးမှုပုံပြင်ကိုလည်းကောင်း သင်ယူရပါမည်။

ပြောင်းလဲခြင်း၏ အဆင့်သုံးဆင့်

အသွင်ကူးပြောင်းမှုသည် အမြန်နှုန်းအဆင့်သုံးဆင့်တွင် ဖြစ်ပွားသည်- လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအဆင့် (လုပ်ဆောင်ချက်များနှင့် ဆုံးဖြတ်ချက်များ ပေါ်ပေါက်ရာနေရာ)၊ မဟာဗျူဟာအဆင့် (ဖွဲ့စည်းပုံများနှင့် ပန်းတိုင်များ ချမှတ်ရာနေရာ)၊ နှင့် ဖြစ်တည်မှုဆိုင်ရာအဆင့် (ရည်ရွယ်ချက်၊ ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာနှင့် တန်ဖိုးများ အမြစ်တွယ်ရာနေရာ) တို့ဖြစ်သည်။ ပြောင်းလဲရေး ကြိုးပမ်းမှုအများစုသည် လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအဆင့်ကို အာရုံစိုက်ကြပြီး၊ အချို့မှာ မဟာဗျူဟာအထိ တိုးချဲ့သည်။ သို့သော် ဖြစ်တည်မှုဆိုင်ရာအဆင့်—” ကျွန်ုပ်တို့ ဘယ်သူတွေလဲ။ ကျွန်ုပ်တို့ ဘာကို ယုံကြည်သလဲ။ ကျွန်ုပ်တို့ ဘယ်သူ့ကို ယုံကြည်သလဲ” ဟူသော မေးခွန်းများကို ဖြေဆိုပေးသည့် အဆင့်—ကို အနည်းငယ်သာ ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းကြသည်။

ခေါင်းဆောင်များသည် ဤအခြေခံအဆင့်ကို မကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းပါက၊ စစ်မှန်သော ပြောင်းလဲမှုသည် မရောက်နိုင်သေးဘဲ ရှိနေလိမ့်မည်။ အဖွဲ့အစည်းများသည် ဆန်းသစ်တီထွင်မှု သို့မဟုတ် သွက်လက်မှုအကြောင်း ပြောဆိုနိုင်သော်လည်း၊ အောက်ခြေတွင် ၎င်းတို့၏ ယုံကြည်ချက်များနှင့် အပြုအမူများသည် အတိတ်တွင် နက်ရှိုင်းစွာ အမြစ်တွယ်နေဆဲ ဖြစ်သည်။

ခေါင်းဆောင်မှ တွန်းအားပေးသူသို့

ဂေဟစနစ်ပုံစံသည် ပိုမိုစမတ်ကျသော အမှုဆောင်များကိုသာ လိုအပ်သည်မဟုတ်ပါ။ ၎င်းသည် ပိုမိုဉာဏ်ပညာရှိသော ခေါင်းဆောင်များကို တောင်းဆိုသည်။ ၎င်းတို့သည် စစ်ဗိုလ်ချုပ်များအဖြစ် မလုပ်ဆောင်ဘဲ၊ တွန်းအားပေးသူများအဖြစ် လုပ်ဆောင်ကြသည်။ ၎င်းတို့သည် ယုံကြည်မှုကို မွေးမြူကြသည်၊ ပူးပေါင်းစမ်းသပ်မှုကို မြှင့်တင်ကြသည်၊ ထို့အပြင် အသွင်ကူးပြောင်းမှုသည် အဆင့်ဆင့်ဖွဲ့စည်းပုံများမှ မဟုတ်ဘဲ ဆက်ဆံရေးများမှတစ်ဆင့် စီးဆင်းသည်ကို နားလည်ကြသည်။

Citi, Mphasis (ကျွန်ုပ် ပူးတွဲတည်ထောင်ခဲ့သော ကုမ္ပဏီ) နှင့် Philips တို့တွင် ကျွန်ုပ်သည် ကျရှုံးမှုနှင့် အောင်မြင်မှု နှစ်မျိုးလုံးကို မြင်တွေ့ခဲ့ရသည်။ ကျွန်ုပ် သင်ယူခဲ့သည်မှာ ဤသို့ဖြစ်သည်- ရှင်သန်ဖွံ့ဖြိုးသောအဖွဲ့အစည်းများသည် အမြန်ဆုံး သို့မဟုတ် အရန်ငွေအများဆုံးရှိနေရန် မလိုအပ်ပါ။ ၎င်းတို့သည် မြန်နှုန်းနှင့် နှေးကွေးမှုကို မည်သို့ ပေါင်းစပ်ညှိနှိုင်းရမည်ကို သိသူများဖြစ်သည်။ ၎င်းတို့သည် အစွန်းပိုင်းတွင် စမ်းသပ်ပြီး အဓိကနေရာတွင် ပြန်လည်စတင်သည်။ ၎င်းတို့သည် အရေးတကြီး လှုပ်ရှားပြီး နက်နက်ရှိုင်းရှိုင်း ဆင်ခြင်သည်။ ၎င်းတို့သည် ဦးဆောင်ပြီး နားထောင်သည်။

ဂေဟစနစ်ခေတ်တွင် ဦးဆောင်ခြင်း

ကျွန်ုပ်တို့သည် ဆုံမှတ်ကျသော အကျပ်အတည်းများနှင့် အဆမတန်များပြားသော အခွင့်အလမ်းများ — AI အနှောင့်အယှက်၊ မညီမျှမှု၊ ပြည်သူ့ကျန်းမာရေး — တို့၏ ခေတ်တွင် နေထိုင်ကြသည်။ ဤပြဿနာများသည် မည်သည့် တစ်ဦးတစ်ယောက်သော ကုမ္ပဏီ၊ အစိုးရ သို့မဟုတ် ကဏ္ဍကမှ တစ်ဦးတည်း ဖြေရှင်းနိုင်သည်မဟုတ်ပါ။ အနာဂတ်ကို ဂေဟစနစ်များမှတစ်ဆင့် ဖန်တီးမည်—သို့မဟုတ် လုံးဝမဖန်တီးနိုင်တော့ပါ။

ထို့ကြောင့် ခေါင်းဆောင်မှုသည် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲရပါမည်။ အဓိကမေးခွန်းမှာ “ဈေးကွက်သို့ ဘာတွေ ယူဆောင်လာနိုင်မလဲ” ဟု မဟုတ်တော့ဘဲ၊ “ကျွန်ုပ်တို့ အတူတကွ ဘာတွေ တည်ဆောက်နိုင်မလဲ” ဟူ၍ ဖြစ်သည်။

နောက်ထပ် အသွင်ကူးပြောင်းမှုသည် ဒစ်ဂျစ်တယ်သက်သက် မဟုတ်ပါ။ ၎င်းသည် လူသားဆန်သည်။ ၎င်းသည် ဘုတ်အဖွဲ့အစည်းအဝေးခန်းတွင် မဟုတ်ဘဲ၊ ကျွန်ုပ်တို့၏ အတွင်းစိတ်မှ စတင်သည်။ ထို့အပြင် ၎င်းသည် ထိန်းချုပ်မှု၏ အရှိန်အဟုန်ဖြင့် မဟုတ်ဘဲ၊ အပြန်အလှန်ယုံကြည်မှု၏ အရှိန်အဟုန်ဖြင့် ရွေ့လျားသော ပလက်ဖောင်းများ၊ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုများနှင့် ဂေဟစနစ်များမှတစ်ဆင့် အပြင်ဘက်သို့ ကြီးထွားလာသည်။